Major Consulting Group

Wielu osobom zarządzanie sprzedażą kojarzy się głównie z kontrolą pracy działów sprzedaży. Faktycznie, bardzo często od właściwej pracy sprzedawców zależy wynik całej firmy. Inaczej mówiąc, jeśli dział sprzedaży nie dostarczy odpowiedniej liczby kontraktów, cała firma ma kłopot. Patrząc jednak na organizację z szerszej prerspektywy okazuje się, że na całościowy wynik składa się szereg innych parametrów które wpływają na siebie nawzajem i niestety często umykają uwadze.

Aby dobrze zarządzać sprzedażą trzeba precyzyjnie określić kilka obszarów.

Po pierwsze należy zwrócić uwagę na strukturę przychodów i kosztów. Gdzie są nasi najlepsi klienci i czym się charakteryzują? Ile kosztuje dotarcie do danego klienta? Jaki mamy poziom marży? Jaki poziom przychodów gwarantuje nam płynność finansową i właściwy zysk itd.?

Znając te parametry możemy przejść do drugiego obszaru definiującego cele zarówno firmy jak i oczywiście działu sprzedaży. Efektem końcowym tej części jest precyzyjne postawienie oczekiwań w stosunku do poszczególnych osób zatrudnionych w sprzedaży. Prawidłowa ocena potencjału rynku pozwala tak dobrać oczekiwania żeby były one zarówno realne jak i osiągalne.

Trzeci obszar w zarządzaniu sprzedażą to metody realizacji celów.

Chcemy dokładnie ustalić jakie kroki i w jakiej ilości powinny być podjęte, aby klient podpisał z nami kontrakt. Jak pozyskać nowego klienta, ilu potrzebujemy klientów, jak do nich dotrzeć, co im powiedzieć, jak zachęcić do stworzenia nowego budżetu, jak negocjować finalne warunki, jak radzić sobie z konkurencją itd.? Ważne jest żeby ustalić kto, co, ile, kiedy i w jakiej kolejności ma wykonać oraz, co jest nie mniej ważne, jak ma to raportować. Innymi słowy planuje się proces sprzedaży tak by był łatwy do bieżącego monitorowania i jednocześnie wspierał dział handlowy w codziennych działaniach.

Ustawienie sprzedaży w kontrolowalny proces, daje wiedzę o tym co się obecnie dzieje w sprzedaży oraz pozwala wybiec z planowaniem w przyszłość. Znając dokładnie tzw. lejek sprzedaży wiemy z dużym prawdopodobieństwem, ile kontraktów zostanie sprzedane w przyszłym miesiącu, kwartale czy półroczu. Dzięki temu szef sprzedaży może z wyprzedzeniem reagować na pojawiające się zagrożenia.

Czy nam się to podoba, czy nie, to klient na końcu podejmie decyzję o tym, co, u kogo i na jakich warunkach zakupi.

Jeżeli wiemy, czego konkretnie wymaga nasz klient i jesteśmy mu to w stanie zaoferować, nasze szanse na sukces rosną. Negocjacje są więc procesem ustalania warunków kontraktu i przekonywania klienta, że to czego on oczekuje dokładnie my posiadamy. Jeżeli jakieś wymagania są dla nas trudne lub niemożliwe do spełnienia, siadamy do stołu i wspólnie zastanawiamy się jak inaczej spełnić potrzeby klienta.

Nie zawsze klient mówi nam, wprost, czego oczekuje. Negocjator powinien rozumieć, z czego wynikają zastrzeżenia, obiekcje klienta. Powinien umieć je „klaryfikować”, czyli zamieniać na użyteczną informację. Dodatkowo powinien umieć radzić sobie z emocjami, które w takich spornych momentach pojawiają się i utrudniają merytoryczną rozmowę.

Dobrze przygotowany negocjator zna wymagania klienta, zna jego możliwości i alternatywy, jak również zna własne możliwości i ograniczenia. Wie również co robi konkurencja. Właściwa ocena sytuacji pomoże obrać skuteczną strategię negocjacyjną uwzględniającą interesy obu stron a wtedy wynegocjowany kontrakt będzie satysfakcjonujący dla każdego.